刘永好和刘文彩的关系 新希望集团董事长刘永好:30年长青的秘密

2018-03-12 - 刘永好

他不是农民,但自视为农民的儿子,扎根农业30年,建合作社,送致富经,打造农企、农村、农民紧密相连的现代大农业,誓做永远的麦田守望者。

他不是明星,但早被罩上明星的光环,担任全国政协委员20年,被记者们“围追堵截”,俨然已成每年两会一景;他提交了多份关于农村经济发展、农民创业的提案、建议,希望当好农业经济发展转型践行者。

刘永好和刘文彩的关系 新希望集团董事长刘永好:30年长青的秘密
刘永好和刘文彩的关系 新希望集团董事长刘永好:30年长青的秘密

他事业有成,但常以“准烈士”警醒,要领先,但快半步,顺潮流,要理性,期待做一个把这个“准”字拉长几十年、上百年的奠基人。

他就是刘永好中国最大农牧企业之一新希望集团董事长,连续十年跻身福布斯中国富豪榜。

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他笃信,定能生慧,勤能补拙,坚守、勤奋才有所成。

他笃信,静心止水,宁静致远,心态好方能基业长青。

自省者 警钟长鸣守望麦田

“心里装着一个‘准烈士’心态,保持一种低调、一种警惕、一种勤勉、一种进取。”

“很多朋友、专家、领导,还有那些虽然企业垮了但与我并肩战斗过的朋友,我都邀请他们来了。”2012年6月30日晚,新希望集团30周年庆典,巨贾云集,高朋满座,年过花甲的刘永好十分兴奋,无限感慨。

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面对阿里巴巴集团董事长马云、巨人网络董事长史玉柱等中国民营企业前100强老板的捧场,刘永好一如既往地谦逊,感慨这是大家同舟共济使民营企业这一群体获得认同的30年;面对那些曾并肩作战却商海失意的故人旧识,刘永好更是唏嘘中充满警醒。

刘永好和刘文彩的关系 新希望集团董事长刘永好:30年长青的秘密

有人说:“刘先生,你真是基业长青,30年来还没倒。”

刘永好说:“还没倒!这句话听上去怪别扭的。”

但事实是残酷的。调查显示,中国民营企业的平均寿命不到3年。在中国,能蓬勃发展30年的民营企业算得上是基业长青了。伊利集团董事长潘刚就曾对刘永好说,你在上世纪80年代初开始创业,当时跟你同时起步的很多企业家现在没几个了,你成了一棵长青树。

刘永好和刘文彩的关系 新希望集团董事长刘永好:30年长青的秘密

对此,刘永好体会切肤。“上世纪80年代中期,我开始出席一些国内企业家活动。到90年代出席这些活动时,已经有了一些变化。现在再出席企业家们的活动,变化就非常大了。原来跟我们一起开会的朋友越来越少了,现在那个时代的企业家大多不见了。有的不干了,有的去世了,有的倒闭了,有的被抓了。”

“所以,社会上有一种说法,民营企业家好多都是‘两院院士’,要么进法院了,要么进医院了。”刘永好满怀感伤地说。

前车之覆,后车之鉴。在刘永好看来,尽管没有千年不倒的企业,但要将企业尽可能做得好一些,强一些,时间更长一些。“所以,要把这些作为教科书、案例来研究。”刘永好说,“心里装着一个‘准烈士’心态,保持一种低调、一种警惕、一种勤勉、一种进取。”

这不是醍醐灌顶的顿悟,而是沧桑岁月的积淀。1990年主动捐厂一事是刘永好觉得30年来最有危机感的经历。

那时,社会舆论关于姓“社”姓“资”的争论非常多,民营经济被不少人视为“资”,民营企业的所有者就是“剥削阶级”。当时,不少民营企业倒闭了。“你看看统计资料,那一年,民营企业数量减少很多。关于民营企业办不办、该不该办、怎么办的讨论非常多,我们的压力特别大。”尽管已是22年前的事情了,如今说起刘永好脸上没有一丝轻松的表情。

当时,刘永好四兄弟的新津希望饲料厂是当地甚至全国的模范典型,全国各地同行纷纷来学习观摩,各级政府领导甚至中央领导也来视察,给予他们不少肯定。但后来,“肯定、表扬、支持的声音少了,经常来的人不来了,反而是各种检查来了。”

四兄弟忧心忡忡,觉得可能干不下去了,一块儿商量后,决定把厂子交给政府。“我和三哥陈育新去找县委书记,我说我们愿意把工厂交给政府,这个企业我们做了这么多年,有很深的感情,交给政府后,我们还是想管这个企业,而且我们相信只有我们才管得好,我们知道怎么管。但县委书记对我们说,上级没有说要没收你们的东西啊。你们先回去,该怎么搞还怎么搞。不过,我还是提醒你们,做事低姿态一些没错。”

直到今天,刘永好对那段前途未卜的日子仍心有余悸。“企业发展会遇到很多经济危机、市场危机、自然危机、政治危机,说不清什么时候就趴下了。我觉得那是我遇到的一次非常大的危机。”

新希望集团审计监查部副部长罗修竹对当年的事记忆深刻。当时,他刚从一家国企跳槽过来,担任成都办事处主任,协助刘氏兄弟处理对外联络和发展业务。“虽然感觉企业的业务红红火火,市场前景巨大,但对于下一步企业能不能继续做大,我也很迷惘,担心自己的未来。

”他回忆说,“刘总看出了我的心思,有一天,他把我叫到办公室,对我说,即使国家政策有变化,不允许办私营企业了,也不至于让企业关门吧?我们企业的产品有市场,群众需要,所以,我们的工厂有存在的价值,不可能被关闭,最多收归国有。到时我们就成了国有企业的员工了,你有什么好担心的呢!他的这几句话坚定了我的信心。”

罗修竹庆幸自己留了下来,刘永好更是庆幸成长在这个伟大变革的时代。“当时,中央都在开会商讨怎么做。邓小平南巡讲话后,形势一下子明朗了,以后就迎来了企业大发展。”

而在耳闻目睹一些故人或者企业垮了,或者被抓了,或者去世了之后,刘永好坚信,做企业要有“准烈士”的自省心态,要有顺潮流、快半步的经营理念。

耕耘者 稳中求进超前半步

一定要顺潮流,不能逆潮流。一定要超前,但快半步,不快一步。因为你快走一步,重心也移过去了,再挪回来不容易。走对了,好;走错了,倒了。这其实与“摸着石头过河”是一脉相承的。

“快半步,是我的心灵警句。”刘永好说,"准烈士’心态与‘快半步’是相辅相成的”。

刘永好把“企业30年不倒”的一个原因归于此。

他在新希望集团30周年庆典上发表演讲时说:“很多人说民营企业的生命力只有5年、10年,我们一走就是30年。30年来,我们始终‘埋头拉车,抬头看路’,始终坚持植根农牧产业。顺潮流,快半步,这让我们始终没有迷失自己,在中国经济的几次重大变革中获得了快速发展。”

“我认真研究、学习了‘中国特色社会主义市场经济’,为什么叫中国特色呢?就是中国跟别国有些不同,没有经验,要摸着石头过河。什么叫摸着石头过河?就是我们不知道前面究竟怎么样,要一步一步摸到它,实在不行了,摸着石头还回得来。企业的发展实际也是这样。我们总结出来,叫做‘顺潮流、快半步’。”

刘永好对自己的经营理念有着务实的、颇具中国特色的理解。“一定要顺潮流,不能逆潮流,一定要超前,但只快半步不快一步。因为你快走一步,重心也移过去了,再挪回来不容易。走对了,好;走错了,倒了。而我‘快半步’,重心还在这儿,先去探好路,这半步成功了,我就能领先。如果踩虚脚了,我再退回来。这其实与‘摸着石头过河’是一脉相承的。”

在刘永好的印象中,有些人很激进,觉得自己很有本事,很有能耐,办什么事都冲在前面,而且冲在最前面,结果往往过头了,垮了。

1995年的一次“学习”让他至今难忘。在当年的全国政协会议期间,刘永好等一批已颇有名气的企业家被邀请到一位大老板那里。“他给我们指点江山。他讲‘我们企业每年的增长速度是10倍,多少年之后我们就可以达到世界500强。’他在上边讲,我们在下边算,不得了,十年之后,这个企业能把地球买下来!当时,我们就觉得它活不了多少时间。果然,没多久,这个企业就没有了。”

脚踏实地,而不是好高骛远,成为刘永好的一个重要原则。在新希望的决策体系中,他有一票否决权,但没有一票通过权。

刘永好心里明白,企业发展到现在,只要不出现重大决策失误,倒下也不是那么容易的。而企业发展到现在,面临的机会很多,诱惑也很多,犯错的概率也不小。他的办法就是论证、再论证,不相信任何人包括他自己,开投资决策批判会,批不倒的才可能是好项目。这可能会使决策的过程很长,甚至在其他人看来错失了千载难逢的机会,但刘永好认为值得。

一位四川成都媒体人回忆说,有人鼓动刘永好投资他工作的这家报纸,因为多次采访、接触,他被刘永好邀请一起“聊聊”。“近两个小时,他带着几乎看不见的笑容,听我分析本地媒体市场、我们报纸未来的规划等,不时声音很轻地提问,切中的正是报社内部也讨论激烈的关键问题。

不过,自始至终,他没有对这桩合作有一丁点倾向性的表露。事后我才知道,任何一次对外合作、投资、并购,刘永好做决定的时间都会很长,不仅是自己要想明白,还会向许多专业人士征求意见。这种求证过程之繁,甚至会让一些下属感觉在做无用功,更会浪费一些转瞬即逝的机会。但刘永好对这一切有自己的解释,那就是他的‘超前半步’理论。”

在他看来,刘永好更愿意既不断寻找新机会,又像一个工匠或者艺术家打磨一块石头那样,花上几年、十几年时间,精雕细刻。

一个很好的例子是新希望乳业的发展。从2001年收购四川某乳业公司算起,十多年间新希望并没有如外界预期的那样扩规模、打品牌,而是调整基础生产条件,整合企业文化,打造鲜奶全产业链,这使新希望错过了中国乳业发展的两个黄金期,但在新希望集团董事、新希望乳业董事长黄代云看来,做好基础工作,确保不出安全事故,是食品行业的大前提。

“如果我们以品牌为先导,把市场打开了,生产跟不上,奶源不足,我们就只能不顾产品品质,只能跟着去抢奶源。如果那样,2008年那场三聚氰胺风波,新希望就不可能清白地度过。我们可能比三鹿还惨,因为我们的基础不如它。”黄代云坦言,“我们是打着刘永好的牌子在做事,不可以把这个牌子砸了。”

十年后,新希望乳业在集团内刊《新希望》上宣称,鲜奶全产业链模型基本成型,并将以此引导重在奶源、牧场建设的行业第三波革命。在奶源建设上,新希望乳业通过“公司 合作社”模式,大举兴建现代乡村牧场,用组团结社和现代农牧工人等方式保障养殖者利益,解决奶牛散养的系统性风险,最终形成持续、优质的奶源基地。这种模式更适合中国特色。

不仅仅是乳业,在其他农牧领域,刘永好也大力推广这种“农企 农社(合作社) 农民”模式,精心做深做长全产业链。这种“全产业链”模式无疑巩固了新希望在国内农牧食品业的龙头地位。

“现在一些规模比较大的牛奶企业或者食品企业,很多是纯加工企业,他们没有产业链。换句话说,他们的牛奶、猪、鸡都是收购的,是千家万户提供给他的,很难保证在养殖、运输过程中无添加,三鹿就是这样。我们比他们好得多,我们有从饲料、种苗、养殖到屠宰加工的全产业链。

所以,到今天为止,尽管我们是中国最大的肉、蛋、奶生产企业,但我们还没出过大的食品安全问题。这跟我们全产业链建设有关,我们上游下游能够得到比较有效的控制。”刘永好对此颇感自豪。他不止一次地在公开场合宣传、推广这种模式,希望以此引领农业转型。

“我不敢说今后就一定没有安全问题,但我们要尽最大努力做到安全。”刘永好斩钉截铁地说,“我对自己有准则,对经理人有要求。我们开会,先唱新希望之歌,然后读经理人行为准则。有人说太教条,我觉得这种教条还得要。这是一种企业规则、制度、文化。这就从管理上将‘准烈士’的‘准’字拉长一点。”

谦卑者 能屈能伸感恩时代

企业家要有一个良好的心态,能受委屈,能冷静、理性地判断问题,也能感性地去思考。

“企业要长时间地生存发展,与当家人的心态有非常大的关系。我们总结了一些生意失败的企业家特征,就是老板脾气,都是你说我一句,我说你两句,你说我两句,我说你十句,你折腾我,我折腾你,最终两败俱伤。企业家要有一个良好的心态,能受委屈,能冷静、理性地判断问题,也能感性地去思考。”

在员工眼中,刘永好是个随和、很好打交道的老板,刘永好对自己最大的肯定也是心态好。“我们和正大集团是竞争对手,在市场上拼、抢,但我们也是朋友。正大集团的高层对我们很尊敬,到处说我们的好,我也到处说他们的好,说正大是我们的老师。不要因为有竞争就成为敌人,就打得你死我活,没有任何价值。”

正大集团20周年时,央视对话节目请刘永好去当嘉宾,有同事反对他去给竞争对手做绿叶。但刘永好并不在乎是红花还是绿叶,在他看来,这是一次向值得尊敬的竞争对手学习的机会。

而真正让刘永好心态更成熟的是2006年落选民生银行董事会。“当时我心里特别的压抑、气愤,我是民生银行的倡导人、发起者、大股东,一直做副董事长,而且很长时间,我是唯一的股东副董事长。经老(经叔平,时任全国工商联主席、民生银行董事长)因为年龄大了,好多事儿让我协助他,帮他主持会议等。结果几年以后,突然被整下去了,想不通。”回忆当年,刘永好脸上看不到一丝他所言的压抑和气愤。

刘永好落选成为当时财经媒体的焦点,或认为这是采取普通决议投票制度而非累积投票制度的结果,或爆料称这是股东权力之争的必然。

刘永好本人亦成为媒体追逐的对象,媒体希望从他口中探出落选之谜抑或反击之举,但他只是表态说,让更多年轻人进入是好事,民生银行是好银行,会一如既往地支持其发展。

“很多媒体追着我要爆料,其实我也知道,他们有这样那样的问题,但我一说,马上就会登出来,会放大是非,放大是非就可能把别人整死。你整我,我整你,整过去,整过来,银行还怎么干?解一时之恨,却解决不了问题,最后受损的是银行和股东,也包括我自己。

”刘永好说,“后来,我想明白了。为什么别人投的是弃权票,而不是反对票。我从事农业行业,国家支持,效益不错,没有资金压力。所以,作为副董事长,我对民生银行的贷款考虑更多的是如何规范、透明。我从自律的角度考虑得太多,而没有考虑到其他股东在企业发展的不同阶段有不同的困难、诉求,没有在合法合规的基础上多给他们一些帮助。”

想通了的刘永好对媒体选择了低调回避,对民生银行2007年的增发则选择了高调支持,出资30多亿元,保持了第一大股东地位。“股东们觉得我做得特别好。一位领导知道后夸了我很久,他说:永好,你成熟了,做得太好了。”说到这,刘永好脸上露出灿烂的笑容。

皆大欢喜,是他最愿意看到的结局。后来,原本三年一次的民生银行董事会改选提前半年进行,刘永好以99.9%的最高股东赞成比例当选董事,随后被推选为副董事长。再后来,刘永好主动找另外两位董事谈心,将自己的反省、愿望坦诚相告。

“我很感谢当初投弃权票的这些股东,他们实际上是用另一种方式在教育我,让我变得以更好的心态、更理性和更符合中国特色的感情色彩去考虑问题,不能纯理性,也不能纯感性。投你弃权票,通常的说法就是不高兴、不来往,但是现在不是不来往,而是成了好朋友。这也是心态变化的过程。”

刘永好反复强调,企业家一定要心态好。“我们要把‘准’字尽可能地拉长。这与当家人摆正心态有非常大的关系。”

对于刘永好的好心态、宽胸怀,黄代云是最有发言权的。在民营企业,高管走马灯似地换是很平常的事,但他在新希望一呆就是15年,在同一家上市公司连续担任5届总经理也颇为罕见。“在一些企业制度不完善的家族企业,职业经理人的生存状态或许真的全由老板一个人说了算。

但在新希望,或许我运气好,我遇到了一个心胸宽广、开明睿智的老板。”黄代云说,“在工作中,我曾对老板拍过桌子。我敢于直言,放开手脚去做事。但是我和老板毕竟是上下级,争吵后还是会言归于好,我们之间并没有因争吵而产生情感上的裂痕。如果不是老板对我的宽容,可能以我的性格,碰壁几次后就会退出,不会在新希望这个平台上呆这么久了。”

财经作家吴晓波一直在思考刘永好为什么能成功。“除了他抢得先机,有行业优势,政商关系处理得当外,是否有更为本质的原因?我想最重要的原因在于:刘永好是一个耕耘者,而非投机者。”

在他看来,做一个“耕耘者”首先意味着主业明确,然后下死工夫。刘永好以农业起家,多年坚守,尽管之后业务多有延伸,但主业从未动摇。“耕耘者”在另一种意义上意味着创造者、奉献者,必须有益于他人,而非损害。此外,做一个耕耘者,需要有一定的“愚”的精神。

“30年间,太多的案例让我们看到,那些把事业做得更为持久的人,都是一些以身为犁,洒血洒汗的‘耕耘者’,也都是一些因谦卑而坚毅,以退让为进取的‘平凡者’。”

或许,在这个有着鲜明的隐忍、谦和、朴实性格的四川人身上,“准烈士”已不仅仅是一种警钟长鸣的自省心态,也不仅仅是顺潮流、快半步的经营理念,更是一种低调、警醒、进取和感恩的人生哲学。

正如他所说:“人是要保持谦卑和感恩的,否则就是误读了这个时代。”

履 历

刘永好 1951年 出生于四川新津县

新希望集团创始人、董事长

中国民生银行副董事长

中国人民政治协商会议委员会委员、全国政协经济委员会副主任

中国饲料工业协会副会长

全国工商联第7、第8届副主席

中国人民政治协商会议常务委员会第9、第10届委员

“什么叫中国特色呢?就是中国跟别国有些不同,没有经验,要摸着石头过河。什么叫摸着石头过河?就是我们不知道前面究竟怎么样,要一步一步摸到它,实在不行了,摸着石头还回得来。企业的发展实际也是这样。我们总结出来,叫做‘顺潮流、快半步’。”

“企业要长时间地生存发展,与当家人的心态有非常大的关系。我们总结了一些生意失败的企业家特征,就是老板脾气,都是你说我一句,我说你两句,你说我两句,我说你十句,你折腾我,我折腾你,最终两败俱伤。企业家要有一个良好的心态,能受委屈,能冷静、理性地判断问题,也能感性地去思考。”

新希望集团大事记

1998年 新希望集团控股的新希望农业股份有限公司在深圳证券交易所上市。

1999年 新希望海外第一家工厂在越南胡志明市落成。

2001年 新希望集团被评为农业产业化国家重点龙头企业,并进入中国企业500强。

2005年 新希望集团与山东六和集团实现强强联合,形成中国最大的农牧企业。

2007年 新希望正式发布首份年度社会责任报告,是中国企业中最早发布年度社会责任报告的企业。

2011年 新希望集团农牧版块完成重大资产重组,成立新希望六和股份有限公司,实现该版块整体上市。

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